Waarom CFO's agile scenarioplanning omarmen

Uit het recente onderzoek van FSN, "Agility in Planning, Budgeting and Forecasting" blijkt dat slechts 4% van de organisaties regelmatig tijd vrijmaakt voor scenarioplanning. Dit is een begrijpelijke bevinding in de context van 'business as usual', waar winstgevendheidshefbomen en marktomstandigheden goed begrepen en voorspelbaar zijn. Maar de COVID-19 pandemie zette dit allemaal op zijn kop.

De budgetaannames, 'vuistregels' en precedenten van voorgaande jaren werden in een oogwenk van tafel geveegd door de ingrijpende veranderingen die de pandemie teweegbracht. Nog nooit (zeker niet sinds mensenheugenis) zijn zoveel facetten van het bedrijfsleven, zoals liquiditeit, toeleveringsketens, reizen, de inzet van personeel, huisvesting en veiligheid, tegelijkertijd veranderd.

Gelukkig biedt scenarioplanning de tools en methodologie om deze verontrustende situatie aan te pakken en het heeft geleid tot een toename van de belangstelling voor scenarioplanning nu CFO's op zoek zijn naar betere manieren om te plannen voor een onzekere toekomst. Dus wat is scenarioplanning?

Scenarioplanning is een strategische methode voor het analyseren van alternatieve toekomstscenario's en de uitkomsten en mogelijke oplossingen voor elke opeenvolging van gebeurtenissen. Het is iets heel anders dan wat mensen in het verleden ten onrechte scenarioplanning hebben genoemd, namelijk het aanpassen van een of twee variabelen in een bestaande voorspellingsmodel. Echte scenarioplanning bevindt zich op een heel ander niveau. Het is een strategische beoordeling van marktomstandigheden, geopolitieke en macro-economische invloeden op het bedrijf en bedrijfsspecifieke uitdagingen. Het doel is om een uitgebreide reeks scenario's te doorlopen (niet de gebruikelijke 'best case', 'worst case' en iets 'ertussenin'), waarbij meerdere aannames tegelijkertijd worden gewijzigd.

Ongeautomatiseerd is dit een tijdrovende exercitie en praktisch waardeloos tenzij een organisatie tegelijkertijd meerdere scenario's, aannames en variabelen kan modelleren - iets wat een enorme uitdaging is, zo niet onmogelijk binnen de beperkingen van een spreadsheet. Dit is een belangrijke reden waarom uit onderzoek van FSN blijkt dat 96% van de organisaties onvoldoende tijd vrijmaakt voor scenarioplanning.

Scenarioplanning moet dus worden ondersteund door een moderne prognosetoepassing die de flexibiliteit biedt om aannames en scenario's voortdurend bij te stellen. Er is ook een stevige basis nodig voor voortschrijdende prognoses die een goed geïnformeerde basis vormen voor strategische discussies.

Er zijn ook organisatorische kwesties om rekening mee te houden. Hoewel FP&A een cruciale rol speelt, is het senior management van een organisatie noodzakelijkerwijs meer betrokken bij scenarioplanning. Het proces moet meer belanghebbenden binnen en buiten de organisatie betrekken en zowel risico's als kansen in overweging nemen.

Uit het onderzoek van FSN blijkt dat voor degenen die er tijd voor vrijmaken, de voordelen veelomvattend en substantieel zijn. Cruciaal is dat bijna twee keer zoveel scenarioplanners een jaar vooruit kunnen voorspellen dan niet-scenarioplanners. Scenarioplanning draagt ook bij aan de nauwkeurigheid van prognoses: 54% van de scenarioplanners is in staat om binnen plus of min 5% van de inkomsten en omzet te voorspellen, terwijl respectievelijk slechts 36% en 41% van de niet-scenarioplanners erin slaagt om inkomsten en omzet met een dergelijke nauwkeurigheid te voorspellen.

De voordelen zijn overtuigend en scenarioplanning wordt dan ook een essentieel onderdeel van de gereedschapstas van de CFO. In onzekere tijden biedt het welkome duidelijkheid, zekerheid en controle.