Overgang van Finance naar Operations - V&A met Prophix COO Ryan Van Hatten

In eerdere berichten hebben we de voortdurende groei voor Prophix in 2024 besproken, waaronder nieuwe klanten, partners en adviseurs, de verdere ontwikkeling van het Prophix Financial Performance Platform en de verkenning van nieuwe markten en regio's. Om dit spannende moment tegemoet te treden, hebben we onlangs enkele wijzigingen in ons senior leadership team aangekondigd, waaronder de benoeming van Aaron Levine als Prophix's nieuwe chief financial officer. Ryan Van Hatten, die sinds 2016 CFO is, neemt een nieuwe rol aan als Chief Operating Officer van het bedrijf, een natuurlijke overgang voor een leidinggevende die gedurende zijn bijna twintig jaar bij Prophix prioriteit heeft gegeven aan financiën en operaties.

We gingen met Ryan om de tafel zitten om te praten over hoe hij de zwaluwstaart tussen de financiële en operationele rollen ziet, om enkele observaties in zijn eerste weken te delen en om enkele doelen voor de korte en lange termijn te bespreken.

Over de rol van COO

Wat zijn volgens u de belangrijkste aandachtspunten voor een chief operating officer?

RVH: Voor Prophix beginnen we na te denken over de volgende etappe van onze reis en onze volgende echte kans om te groeien. Om ons daarop voor te bereiden, weten we dat er een paar dingen operationeel moeten gebeuren - gebieden die we efficiënter en kosteneffectiever kunnen aanpakken, zodat we in de best mogelijke positie zijn om te schalen. De meeste van deze problemen zijn niet uniek voor Prophix - ze zijn inherent aan bedrijven die zijn gegroeid in het tempo waarin wij dat de afgelopen jaren hebben gedaan.

Ten eerste kijken we naar de kernactiviteiten: verkoopactiviteiten, marketingactiviteiten en CX-activiteiten, wat we professionele diensten plus klantenondersteuning noemen. Al deze groepen hebben operaties, teams, mensen, operationele systemen, operationele processen en onafhankelijk van elkaar werken ze allemaal erg goed en binnen de structuur van elke groep bereiken ze hun doelen.

Wat er vaak gebeurt - en nogmaals, dit is een hardnekkig probleem voor veel organisaties - is dat zodra een groep of project eindigt en een andere moet beginnen, er geen consistentie is. De processen stoppen gewoon, ze worden niet doorgevoerd in toekomstige iteraties en er is ook geen goede systeemcoördinatie. Dus, mensen doen veel werk en het is allemaal goed, maar er zullen altijd ongestructureerde, losgekoppelde processen zijn. Een van de grootste symptomen van die loskoppeling is inconsistente data, waarbij je rapportages ziet van verschillende teams en iedereen zijn eigen versie van de waarheid heeft, wat vervolgens leidt tot vergaderingen en meer tijd om te debatteren over wie het juiste getal heeft in plaats van te praten over 'wat doen we eigenlijk met al deze informatie' en 'hoe kunnen we ten goede veranderen?

Een van mijn doelen is dus om onze teams te verenigen - ervoor zorgen dat we allemaal dezelfde kant op gaan en op een efficiënte manier. Ervoor zorgen dat er geen overlappende verantwoordelijkheden zijn en dat we allemaal werken vanuit één bron van waarheid en verantwoordelijkheid.

Wat zijn enkele van de meer unieke operationele uitdagingen waar u de komende jaren waarschijnlijk mee te maken krijgt?

RVH: Nogmaals, het gaat meestal over het samenbrengen van operationele teams op een efficiënte manier. Voor Prophix zijn we in relatief korte tijd gegroeid van een regionale entiteit naar een wereldwijde onderneming. We hebben gezien dat toen we buiten Noord-Amerika groeiden, door organische groei of door overnames, er zoveel processen zijn die verschillen per regio, klantbehoefte of branche.

Een groot deel van mijn operationele rol zal bestaan uit het bepalen welke processen moeten worden samengevoegd in alle regio's waar we zaken doen en waar we een uniek proces moeten handhaven zodat al onze teams worden ondersteund.

Over het carrièrepad van Prophix

Overgang van CFO naar COO - ziet u dit als een trend voor leidinggevenden met vergelijkbare carrièrepaden en doelen?

RVH: Ik denk dat het zeker een trend kan zijn. Als CFO heb ik altijd het gevoel gehad dat mijn reis enigszins uniek was omdat ik uit een operationele achtergrond kwam. Ik ben nooit accountant geweest en had geen uitgebreide financiële ervaring toen ik in deze functie begon. Maar nu is de cirkel rond en heb ik niet alleen mijn operationele ervaring, maar nu heb ik ook een aantal jaren als CFO waarin ik de fijne kneepjes van het bedrijf veel beter heb leren kennen. Ik heb een veel bredere lens als ik overweeg welke acties we kunnen ondernemen of welke strategieën we kunnen volgen. Ik heb zowel de onderliggende cijfers, wat nuttig is, als een operationeel begrip van wat die cijfers betekenen.

En ik denk dat het idee dat de rol van CFO meer is dan alleen een boekhouder en verandert in een top-down operationeel strateeg voor de organisatie - dat is heel aantrekkelijk en mensen willen dat pad bewandelen.

Waar bent u het meest enthousiast over in deze nieuwe rol en waar bent u een beetje nerveus over?

RVH: Het is al enkele jaren geleden dat Prophix iemand had die toezicht hield op deze rol, dus het is in veel opzichten een lege lei. Hoezeer er hier ook al veel processen bestaan, dit is echt onze kans om fris te beginnen. Toen ik zeven jaar geleden voor het eerst de functie van CFO bekleedde, bevonden we ons niet in de beste positie - er was veel dat we moesten verbeteren, maar ik werkte nog steeds met een zeer gedefinieerde sfeer: laten we het boekhoudkundige werk afmaken, laten we de rapporten afmaken, ervoor zorgen dat ze nauwkeurig en op tijd zijn en een sjabloon gebruiken dat in de loop van de tijd herhaald en geleidelijk verbeterd kan worden.

Maar operationeel gezien heeft elk bedrijf gebieden die op elk moment kunnen worden verbeterd en Prophix is niet anders. Voor mij is het dus een blanco lei en we weten dat er veranderingen nodig zijn om ons bedrijf te laten groeien en verbeteren. En er is intern al genoeg steun voor dat idee, dus ik hoef niet iedereen te overtuigen van de organisatorische verandering. Er is een zekere druk om dingen snel te doen - wat niet betekent dat het dom moet zijn. Om goede beslissingen te nemen en goed na te denken, maar om actiegericht te zijn in plaats van maandenlang in planningscycli te zitten.

Met de recente veranderingen is het senior managementteam van Prophix nog nooit zo goed gepositioneerd geweest om strategische groei te stimuleren als nu. Door nieuwe ervaring, energie en perspectief te combineren met welverdiende institutionele kennis en een passie voor het merk Prophix, is onze C-suite voorbereid op grootsheid.