Keer de CFO-rol van buiten naar binnen om de toekomst van financiën te verpletteren, zegt Magnus Lind

De toekomst van financiën hangt af van gegevensbeheer. Dat betekent dat silo's moeten worden doorbroken, dat er moet worden geïnvesteerd in de juiste technologie en processen en dat de gegevensstroom van de financiële afdeling naar de rest van het bedrijf moet worden geoptimaliseerd. Als CFO's en FP&A leiders gegevens beheersen, kunnen ze innoveren, het bedrijf laten groeien en van de financiële afdeling een echt profit center maken.

In zijn boek Finance ontketend: De CFO inzetten voor innovatiegaat Magnus Lind in op de specifieke uitdagingen die de gegevensstroom kunnen belemmeren en innovatie in de kiem kunnen smoren. Volgens Lind vereist het maximaliseren van het potentieel van de CFO-rol - en de financiële afdeling in het algemeen - een verandering van perspectief. Financiële professionals moeten een holistische kijk op het bedrijf hebben, waarbij ze rekening houden met de gehele financiële toeleveringsketen, in plaats van zich te richten op interne rapportage.

We spraken met de heer Lind om erachter te komen waarom het "buiten naar binnen"-perspectief zo belangrijk is en hoe financiële afdelingen kunnen beginnen met de transformatie. Dit is wat hij te zeggen had.

Prophix: Het idee van een "van buiten naar binnen" perspectief is een fundamenteel element voor uw boek. Kunt u het verschil uitleggen tussen "van binnen naar buiten" en "van buiten naar binnen" voor financiën?

Lind: Historisch gezien hebben de CFO en alle financiële leidinggevenden een "inside out" perspectief. Dat betekent dat ze zich richten op de interne werking van het bedrijf. Ze zorgen voor compliance, rapportage, liquiditeit, enz. Dat is lange tijd de rol van de CFO geweest.

Degenen met een extern perspectief - bijvoorbeeld verkoop, bedrijfsontwikkeling, productontwikkeling, CEO en het bestuur - zijn belast met de groei van het bedrijf. "Hoe krijgen we nieuwe klantsegmenten, hoe ondersteunen we de klanten?"

CFO's hebben dat buitenperspectief meestal niet. En dat is de bedoeling: ze zijn aangenomen om de blinde vlekken in de afdelingen verkoop en bedrijfsontwikkeling te compenseren.

Dat gebrek aan perspectief van buitenaf, dat vermogen om het grotere geheel te zien, zet financiële processen echter wel op een achterstand.

[caption id="attachment_26380" align="aligncenter" width="1296"]

De financiële processen verbeteren[/caption]

Prophix: Waarom vinden bedrijven het zo'n uitdaging om financiële processen te optimaliseren en te verbeteren? Waarom loopt financiën nog steeds achter?

Lind: Bedrijven hebben de afgelopen 40-50 jaar de fysieke toeleveringsketen verbeterd, terwijl de financiële toeleveringsketen veel langzamer is geëvolueerd. Het duurt bijvoorbeeld 18 uur om een auto te maken. Een compleet voertuig dat 10-15 jaar meegaat, 18 uur om te maken. Maar om de betaling te verwerken, duurt het 48 uur. Er is dus een discrepantie tussen wat we de financiële toeleveringsketen noemen en de fysieke toeleveringsketen.

Een van de problemen is dat we in de fysieke toeleveringsketen al sinds de jaren 50 en 60 gebruik maken van Lean en Six Sigma, totaal verschillende manieren om naar processen te kijken. We hebben de hele toeleveringsketen geoptimaliseerd om de goederenstroom te verbeteren, maar de financiële keten is een restproduct.

We hebben de fysieke aanvoer ontwikkeld vanuit een ketenperspectief. Vanuit het oogpunt van de klant is het maar één bedrijf, maar bij de levering kunnen 20 kleinere bedrijven betrokken zijn, 20 afzonderlijke juridische entiteiten. Ze doen allemaal mee en zeggen: "Als jullie dit onderdeel doen, is het goedkoper, als wij dit onderdeel doen, is het goedkoper en van hogere kwaliteit" Dus we hebben de prijs verlaagd, de kwaliteit verhoogd en de tijd om het product te ontwikkelen en te leveren verkort.

Deze optimalisatie heeft niet plaatsgevonden in de financiële keten. Als je kijkt naar een financiële keten met 20 juridische entiteiten, kun je in elke stap twee tot vijf procent verliezen, alleen al in de overdracht van eigendom en betalingen. Dat wordt een enorme kostenpost voor de klant. Als de klant zou weten hoeveel geld de toeleveringsketen uitgeeft aan betalingen, zou hij woedend zijn!

Niemand kijkt naar het hele proces als geheel. Dit inside-out, silo perspectief veroorzaakt inefficiënties over de hele linie. Elk bedrijf probeert bijvoorbeeld leveranciers zo laat mogelijk te betalen en betalingen zo vroeg mogelijk te innen. Hierdoor is een situatie ontstaan waarin grote bedrijven geld oppotten en dit voor bijvoorbeeld één procent investeren op de kapitaalmarkten. Vervolgens betalen ze leveranciers te laat, en leveranciers betalen 7-10 procent rente. Dit is inefficiënt, verhoogt de financiële kosten en introduceert vertragingen in de tijdlijn.

Deze inefficiënties en verspilling vormen een groot deel van de prijs, wat het concurrentievermogen van een bedrijf op de markt schaadt.

Prophix: Moet de financiële afdeling verantwoordelijk zijn voor het ontwikkelen van deze financiële toeleveringsketen?

Lind: Dus de CFO had voorheen de rol om te kijken hoe we de fysieke keten hebben verbeterd. Nu zit de CFO plotseling in de bestuurdersstoel om de financiële keten te veranderen en te verbeteren.

[bctt tweet=""Nu zit de CFO in de bestuurdersstoel om de financiële keten te veranderen en te verbeteren." says @Magnus_Lind" username="prophix"]

Natuurlijk moet de CFO een inside-out perspectief blijven houden om compliance te controleren, rapportages te maken en zo meer. Maar hij moet ook samen met de andere partijen een outside-in perspectief hebben om de financiële keten vorm te geven en dezelfde Lean Six Sigma-leer toepassen die we voor de fysieke keten hebben gebruikt.

Prophix: Finance Unleashed heeft het over klantgerichtheid, wat historisch gezien niet de functie van de financiële afdeling is geweest. Hoe verandert een klantgerichte kijk de manier waarop we financiën benaderen?

Lind: Binnen het CFO-kantoor zijn er tegenstrijdige doelstellingen die suboptimaal zijn voor de hele keten en het bedrijf. Je moet iedereen leren om vanuit een klantperspectief naar de keten te kijken. Je hebt bijvoorbeeld een treasuryfunctie die zich richt op het verlagen van het werkkapitaal, wat in feite betekent dat de betalingstermijnen worden verkort. Terwijl inkoop probeert de kosten omlaag te brengen, de prijs van voorraden en wat je vroegtijdig moet betalen.

De manier om het CFO-kantoor op één lijn te krijgen is om iedereen mee te krijgen en te zeggen: "Oké, ik doe dit rapport niet, ik geef prioriteit aan dit ding dat verstandig is vanuit het perspectief van de klant." Dus je moet een toeleveringsketen kunnen benaderen en verbeteren vanuit een klantperspectief, de KPI's moeten worden afgestemd op een klantperspectief. Dit is een enorme verandering voor de CFO.

Als je dat hebt gedaan, kun je de volgende stap zetten door vanuit een supply chain-perspectief naar de financiële stroom te kijken. Je kunt Lean Six Sigma toepassen en hetzelfde werk doen dat we al jaren doen in de fysieke keten. Als dat gedaan is, heb je een overzicht, een goed ketenperspectief, goede samenwerking in ons systeem.

We noemen het een ecosysteemspel in plaats van een ecosysteemgevecht. We zetten betalingsvoorwaarden en kosten op hun kop in vergelijking met de financiën van vraag en aanbod die we nu doen. We bekijken het aanbod op een holistische manier en kijken hoe we de financiële kosten omlaag kunnen krijgen.

Prophix: Hoe opent het optimaliseren van de financiële toeleveringsketen mogelijkheden voor innovatie?

In het boek hebben we negen mensen geïnterviewd, CFO's, CPO's, consultants en zelfs een gouverneur van de centrale bank, om hun perspectief te geven over hoe dit kan worden gedaan. We hebben casestudies van U.P.S. en DHL, over hoe hun CFO's financiële producten in hun aanbod hebben geïntroduceerd om de winstgevendheid, groei en waarde voor klanten te vergroten.

We hebben bijvoorbeeld samengewerkt met Turkcell, de grootste mobiele operator in Turkije. Hun CFO introduceerde een aanbod voor klantfinanciering, want toen de CFO vanuit het perspectief van het financiële aanbod keek, zag hij dat waar ze echt goed in zijn naast communicatie, geld uitlenen is. Nu kunnen ze geld lenen aan 35 miljoen apparaten. Die innovatie is hoe ze hun bedrijf beschermen tegen verstoring.

Als je je financiële toeleveringsketen niet onder controle krijgt, bestaat het risico dat je hele toeleveringsketen wordt verstoord. Het is niet genoeg om de fysieke keten te verbeteren, maar ook de financiële keten. En nu ligt de controle over de financiële keten bij de CFO. Dat dwingt de CFO om een bedrijfsprocesrol op zich te nemen.

[bctt tweet=""Als je je financiële supply chain niet onder controle krijgt, is het risico dat je hele supply chain wordt verstoord." says @Magnus_Lind" username="prophix"]

Prophix: Hoe sluit gegevensbeheer aan bij het beheren van de financiële toeleveringsketen?

Lind: Dat is interessant, want financiën zijn data. Het is bijna niets anders. Contant geld, rekeningen, cheques zijn allemaal aan het verdwijnen. Het zijn steeds meer alleen gegevens.

Dus omdat het gegevens zijn, is IT natuurlijk van het grootste belang. Maar als je kijkt naar hoe de ERP-bedrijfssystemen zijn ontwikkeld, dan begon dat met "hoe kunnen we de verwerking van fysieke cheques automatiseren?" Deze systemen zijn nu geavanceerder, maar dat was het begin.

Nu is de financiële transactie een restproduct. We moeten ons dus richten op hoe we dat procesdenken of die manier van software ontwikkelen kunnen transformeren. We hebben software nodig die de financiële toeleveringsketen kan ondersteunen zoals het ERP-systeem de fysieke keten ondersteunt.

Wat we nodig hebben is meer transparantie in de keten van waar het geld is. Je kunt dit doen in de fysieke keten. Je kunt op elk moment zien waar elk stuk ijzererts is, elke individuele rubberen band. We weten waar het is, wanneer het onderweg is, in real time.

In de financiële keten hebben we geen idee waar de donor is, we hebben geen idee hoeveel we op dit moment uitlenen in de toeleveringsketen, geen idee hoeveel garanties er zijn, geen idee op een holistische manier, wat de risico's zijn. Er is geen transparantie.

Prophix: Hoe zou de ideale data-oplossing eruit zien?

Lind: We hebben ERP nodig dat echt naar de financiële keten kijkt, niet als een rest, maar als een keten. En om transparantie te krijgen moeten we niet meer vertrouwen op kredietscores van instellingen en banken; we moeten vertrouwen op een ecosysteem vertrouwensmodel.

Ik denk dat we in de IT-omgeving nog een lange weg te gaan hebben om dit ecosysteemspel te creëren in plaats van het ecosysteemgevecht dat we nu hebben. Maar ik denk wel dat het bedrijfsleven in de nabije toekomst steeds minder op banken zal vertrouwen. Als we de financiële keten transparant kunnen maken, kunnen zien wat de kosten echt zijn en hoe we die kunnen verlagen, dan is het bedrijfsleven rijk genoeg om zichzelf te onderhouden.

Als je naar de toeleveringsketen kijkt, is er genoeg geld. Op dit moment heeft het bedrijfsleven zoveel werkkapitaal te kort, en er zijn zoveel onnodige kosten, er is zoveel onnodige tijd en wrijving in de financiële keten die we kunnen wegnemen. Ik bedoel, de financiële keten is in dezelfde vorm als de fysieke keten 50 jaar geleden was.

Magnus Lind is de auteur van Finance Unleashed en CEO & oprichter van Skanor Group. U kunt hem volgen op LinkedIn en Twitter.

Bekijk voor meer van Magnus Lind en 14 andere FP&A-experts onze interactieve quiz: (klik op de afbeelding)

[caption id="attachment_26374" align="aligncenter" width="1024"]

Magnus Lind[/caption]