Financiële leiders moeten een cultuuromslag bewerkstelligen om de toekomst van financiën te verpletteren, zegt Peter Chisambara

De rol van de financiële afdeling verandert van rapporteren over wat er het afgelopen kwartaal is gebeurd naar adviseren over strategische beslissingen voor het volgende kwartaal. Financiële afdelingen die begrijpen hoe de hele organisatie werkt - en die snel gegevens kunnen verzamelen, verifiëren en analyseren - zullen zich in een goede positie bevinden om deze nieuwe rol te omarmen en hun waarde voor hun organisaties drastisch te vergroten.

Hoe kunnen financiële leiders deze transformatie in hun afdelingen in gang zetten? Alleen al uitzoeken waar te beginnen kan een uitdaging zijn. Is het beter om eerst te investeren in nieuwe technologie, of om nieuwe processen te ontwikkelen en te kijken waar de technologie nodig is? En hoe krijg je je team zover dat ze zich deze veranderingen eigen maken?

ERPM Insights-oprichter Peter Chisambara is als geen ander in staat om deze vragen te beantwoorden. Chisambara begon zijn carrière als accountant en is nu financieel consultant; hij heeft gezien hoe financiële afdelingen omgaan met verandering vanuit het perspectief van leiderschap en medewerkers.

In deze vraag en antwoord legt Chisambara uit hoe u de cultuuromslag kunt maken die uw financiële afdeling zal leiden naar een meer strategische, waardevollere rol in uw organisatie.

Op basis van onze enquêteresultaten geven veel financiële leiders de voorkeur aan "buikgevoel" boven datagestuurde besluitvorming. Vindt u dat ook? Waarom denkt u dat dat zo is?

Ik denk dat de meeste besluitvormers hun beslissingen baseren op hun buikgevoel omdat ze vertrouwen op hun eigen ervaring. Het andere probleem kan zijn dat ze het gebruik van gegevens niet begrijpen. Bij gegevens gaat het bijvoorbeeld om het verzamelen, valideren en analyseren van gegevens en veel besluitvormers zien dit als zeer tijdrovende taken. Dus in plaats van te wachten tot de gegevens zijn geanalyseerd en samengevoegd en tot goed geïnformeerde inzichten zijn verwerkt, gaan ze liever af op hun onderbuikgevoel omdat ze het gevoel hebben dat er belangrijkere prioriteiten zijn om hun energie op te richten.

Dat is mijn ervaring met het werken met verschillende organisaties en ook met waar ik eerder heb gewerkt. Ik had altijd problemen met de beslissers of de business managers, ze klaagden altijd dat ze weinig tijd hadden en dat ze geen tijd hadden om op de analyse te wachten. Ze hebben geen tijd om met je om de tafel te gaan zitten, dus gebruiken ze liever hun oordeel op basis van eerdere ervaringen om belangrijke beslissingen te nemen.

[caption id="attachment_26425" align="alignnone" width="770"]

Gegevensverzameling en validatie[/caption]

Waarom is het verzamelen en valideren van gegevens zo'n tijdrovend proces voor financiën?

Om terug te komen op de bevindingen van uw enquête: 51% van de ondervraagde respondenten gaf aan dat ze meer tijd besteden aan het verzamelen en valideren van gegevens en dat er weinig tijd overblijft voor analyse. Ik denk dat het erop neerkomt dat de financiële afdeling de juiste hulpmiddelen en processen beschikbaar moet stellen om de gegevens te verzamelen. Veel financiële medewerkers vertrouwen bijvoorbeeld op handmatige processen - zoals Excel - zodat er altijd een heen-en-weer uitwisseling van spreadsheets plaatsvindt. Dat kan veel tijd kosten.

Gelooft u in een single source of data truth voor de financiële afdeling die deze processen minder tijdrovend kan maken?

Ik geloof echt dat er één enkele bron van waarheid kan zijn. Maar we hebben systemen nodig die met elkaar kunnen praten. We leven in een tijdperk waarin verschillende technologieën worden gebruikt om informatie uit verschillende bronnen te halen.

We hebben het bijvoorbeeld over systemen die ongestructureerde gegevens kunnen ontginnen. Deze gegevens kunnen vervolgens worden samengevoegd en ingebouwd in een master data management systeem dat een single-source repository kan samenbrengen voor analyse. Cloudgebaseerde systemen zijn bijvoorbeeld in staat om gegevens in realtime te verwerken, waarna financiële mensen hun eigen query's kunnen schrijven om de informatie die ze invoeren in hun plannings- en analysemodel te verbeteren.

Hoe komen we dichter bij het samenbrengen van alle gegevens in één enkele bron?

We moeten investeren in nieuwe technologie. Ik noemde bijvoorbeeld cloud-gebaseerde oplossingen. Deze cloud-gebaseerde oplossingen kunnen finance helpen om real time analyses uit te voeren; ze kunnen informatie of datapunten opvragen en die datapunten samenvoegen in één datarepository, de single source of truth.

Kortom, finance moet investeren in technologie, in nieuwe tools. Maar tegelijkertijd hebben we processen nodig. We hebben een ander model nodig. We moeten de nadruk leggen op diensten die veel financiële medewerkers hebben geïmplementeerd, maar we hebben ook een kenniscentrum nodig dat zich alleen richt op financiële planning en analyse.

Dus in dat geval, als we een center of excellence hebben dat zich alleen richt op financiële planning en analyse, dan hebben we medewerkers of financiële teams die hun tijd hebben vrijgemaakt om aan scenarioanalyse te werken.

Wat weerhoudt finance ervan om deze digitale transformatie te realiseren?

In mijn ervaring denk ik dat het financiële kantoor er nog niet klaar voor is. Ik heb altijd gezegd dat we in de financiële wereld niet het tempo aangeven als het gaat om de toepassing van nieuwe technologieën. Maar als je kijkt naar andere functies van het bedrijf, zoals de verkoop- en marketingteams, die zijn snel met het omarmen van nieuwe technologie.

Dus wat we nodig hebben binnen de muren van financiën is een mentaliteitsverandering. We moeten kijken naar de kansen die deze nieuwe technologieën bieden. Vaak denken we bij veranderingen altijd aan het negatieve, dat technologie mijn baan komt overnemen. Als we deze denkwijze kunnen veranderen, als we naar de mogelijkheden kunnen kijken, als we kunnen aantonen wat technologie waard is en hoe het de financiën gaat verbeteren, dan denk ik dat er een snelle opleving zal zijn in termen van de ontwikkeling van het financiële kantoor.

Waar begint deze verandering? Met mensen, processen of technologie?

Ik denk dat mensen op de eerste plaats komen. Bij de adoptie van technologie draait alles om verandering. We moeten mensen overtuigen. Ze moeten zich inkopen. Je kunt de allernieuwste technologie hebben, maar als de mensen niet geloven in wat je wilt bereiken, dan is het voor mij gewoon geldverspilling of verspilling van middelen. We hebben dus mensen nodig.

Als de mensen eenmaal geloven in wat ze willen bereiken - dat ze realtime inzicht moeten verschaffen om strategische beslissingen te ondersteunen - dan zullen ze begrijpen dat we de processen nodig hebben en dat we de juiste tools nodig hebben. Dus volgens mij zijn het mensen en processen, en dan technologie. Als mensen bijvoorbeeld eenmaal geloven in het idee om de financiële planningsanalyse uit te breiden, dan kan het beginnen met handmatige processen, maar naarmate de schaal toeneemt, zul je nieuwe technologieën moeten implementeren.

Naar welke vaardigheden of kwaliteiten moeten financiële leiders op zoek zijn bij het aannemen van mensen met het oog op digitale transformatie?

Mensen met de juiste mentaliteit om dingen vooruit te helpen. Als je kijkt naar hoe de functies in finance zich hebben ontwikkeld, zijn de meeste mensen in de finance teams gekwalificeerde registeraccountants. Ze zijn CPA's, SIMA of ACA. Ze hebben een brede basis van technische vaardigheden. Maar nu is hun rol geëvolueerd naar een rol waarin finance een strategisch adviseur moet zijn.

Voor de meer adviserende rol heb je niet langer deze technische vaardigheden nodig. Je hebt verbindingsvaardigheden nodig, je hebt kennis van het bedrijfsleven nodig, je moet begrijpen wat de drijfveren van prestaties zijn en wat de vernietigers van prestaties zijn. Finance moet ook meer samenwerken. Je hebt zachte vaardigheden nodig, leiderschapsvaardigheden. Dit zijn geen vaardigheden waar veel financiële mensen zich prettig bij voelen.

Als je de vaardigheden kunt verbeteren, betekent dit tegelijkertijd - omdat we het hebben over het samenvoegen van verschillende gegevensbronnen - dat we de financiële kantoren niet langer hoeven te vullen met mensen die alleen technisch zijn ingesteld, die via de boekhoudkundige weg zijn gekwalificeerd. Je hebt nu mensen nodig die datawetenschappers zijn, die gegevens uit verschillende bronnen kunnen verzamelen. Je hebt mensen nodig die gedragswetenschappers zijn, die kunnen begrijpen wat het gedrag van klanten beïnvloedt en hoe we onze strategie kunnen aanpassen om dit gedrag te beïnvloeden.

Wat beschouwt u als een hoogwaardige activiteit voor financiële leiders? Hoe kunnen we ons richten op deze hoogwaardige activiteiten?

Naar mijn mening is een hoogwaardige activiteit een activiteit die een organisatie in staat stelt om haar strategische doelen te bereiken. Dus als we alleen maar gegevens verzamelen en opslaan, en we proberen te valideren of die gegevens juist of nauwkeurig zijn, helpt dat niet bij het bereiken van de strategische doelstellingen van het bedrijf.

Alleen maar gegevens verzamelen over hoe klanten winkelen of hoe ze geld uitgeven aan onze producten helpt ons niet. Als we die gegevens analyseren en proberen te achterhalen welke inzichten we uit die gegevens halen en we proberen te begrijpen wat het gedrag van onze klanten beïnvloedt, wat de mensen ertoe aanzet om bij ons te kopen en wat de mensen ertoe aanzet om weg te gaan, dan beschouw ik dat als een activiteit met een hoge waarde.

De manier waarop financiële mensen tot nu toe zijn opgeleid, is alleen maar om de boeken in balans te brengen, om te rechtvaardigen wat er is gebeurd, wat we hebben gerapporteerd. Nu hebben we een mentaliteitsverandering nodig om proactief te worden. We moeten de business in zijn geheel begrijpen. We moeten begrijpen hoe de verschillende eenheden van een organisatie - operatie, verkoop, toeleveringsketen, marketing, etc. - samenwerken of integreren voor het grotere doel van het bedrijf of om het hoofddoel van het bedrijf te bereiken.

Hoe kunnen financiële leiders hun teams helpen het inzicht in de business te ontwikkelen dat leidt tot betere analyses?

het komt neer op: "Hebben we de hulpmiddelen in finance om dat te ondersteunen?" Het is één ding om te zeggen dat we willen dat finance een partner wordt van de business en meer waarde levert, maar het is iets anders om ervoor te zorgen dat de finance teams echt in staat zijn om te doen wat we echt willen dat ze doen. Zoals ik al zei, ja, de mensen veranderen hun manier van denken, maar een cultuuromslag is ook belangrijk. Om de financiële afdeling in staat te stellen deze scenarioanalyse uit te voeren, moeten ze van hun bureau opstaan en betrokken raken bij de bedrijfsactiviteiten. Ze moeten naar buiten gaan en de bedrijfspartners ontmoeten, voortdurend met hen in gesprek gaan, hun zorgen begrijpen, begrijpen wat ze van Finance willen.

Naarmate financiën meer en vaker betrokken raken bij het bedrijf, zullen ze beginnen te begrijpen hoe het bedrijf werkt, hoe waarde wordt gecreëerd. Dan wordt het eenvoudiger om over te stappen van het rechtvaardigen van resultaten, of van reactief zijn, naar proactief zijn.

Als je eenmaal weet wat de belangrijkste drijfveren van het bedrijf zijn, wat de kostendrijvers van de kostenbasis zijn, wat de drijfveren van de omzet en marges zijn, dan begin je te kijken naar verschillende sectoren die de prestaties van dat bedrijf beïnvloeden. En dan kun je beginnen met het opnemen van deze informatie in je analysemodel.

Peter Chisambara is de oprichter van ERPM Insights. Maak contact met hem op LinkedIn en Twitter.

Voor meer inzichten van Peter Chisambara en 14 andere FP&A experts, bekijk onze interactieve quiz