Een raamwerk creëren voor succesvolle scenarioplanning, met Jack McCullough

Niemand wil de Chicken Little van een bedrijf zijn en anticiperen op alle mogelijke manieren waarop de hemel de komende maanden en jaren zou kunnen instorten. Maar 2020 liet het cruciale belang zien van scenarioplanning. Een wereldwijde pandemie mag dan een eenmalige gebeurtenis zijn (hopen we!), er zijn genoeg andere potentiële crises waarmee een bedrijf kan worden geconfronteerd, van problemen veroorzaakt door klimaatverandering tot een volatiele economie. Voor financiële professionals die ervoor moeten zorgen dat bedrijven winstgevend blijven, hoort het maken van een planning voor de dag dat de hemel naar beneden komt erbij. Om inzicht te krijgen in het ontwikkelen van een raamwerk voor scenarioplanning dat nauwkeurige en passende uitkomsten ondersteunt, spraken we met Jack McCullough, oprichter en voorzitter van de CFO Leadership Council. Naast uitgebreide ervaring in het leveren van CFO-diensten aan startende en snelgroeiende bedrijven, spreekt hij regelmatig op conferenties over de hele wereld en is hij de auteur van"Secrets of Rockstar CFOs"

Bekijk het geheel

Effectieve scenarioplanning moet altijd beginnen met een diepgaand begrip van het bedrijf in de hele onderneming. "Ga op luistertocht," zegt Jack. Hij stelt voor om met leidinggevenden uit het hele bedrijf te praten om inzicht te krijgen in hun uitdagingen, kansen, behoeften en beperkingen. Een uitgebreide studie van de activiteiten in het hele bedrijf zal de strategieën voor aanpassing en bijsturing in een onvoorspelbaar landschap beter onderbouwen. Het vormt ook de basis voor het hele scenarioplanningsproces, dat berust op een onderling samenhangend, cross-functioneel perspectief. Wees tegelijkertijd bereid om richting en begeleiding te geven. Collega's willen er ook voor zorgen dat hun afdelingen zijn uitgerust om onverwachte situaties het hoofd te bieden en kunnen zich zorgen maken over het vermogen van het bedrijf om met onzekerheid om te gaan. Het bieden van informatie en transparantie zal een grote bijdrage leveren aan het opbouwen van vertrouwen. "Bereid je voor om anderen in het bedrijf te stimuleren, maar wees ook realistisch over wat er kan worden bereikt met beperkte middelen," zegt Jack.

Vol vertrouwen leiding geven

Gewapend met deze input vanuit de hele organisatie kan de CEO van het bedrijf vervolgens een algemene doelstelling voor scenarioplanning ontwikkelen die als leidraad en benchmark kan dienen. "Het leiderschap moet haar of zijn visie voor het bedrijf verwoorden, doelen definiëren - financieel en niet-financieel, kwantificeerbaar en niet-kwantificeerbaar - en een definitie van succes geven", legt Jack uit. Dit biedt ook context voor het hele project, waardoor de kans groter wordt dat werknemers zich gemotiveerd voelen om mee te helpen om de organisatie over de hele linie veerkrachtiger en crisisbestendiger te maken. "Mensen moeten het gevoel hebben dat ze een rol hebben in het succes van scenarioplanning," zegt hij.

Kies het team zorgvuldig

Grote rampen en uitdagingen weerklinken op elke afdeling, dus het zou een grote vergissing zijn om zorgen en planning in een hokje te stoppen. Jack zegt: "Hoe beter de spelers elkaars problemen begrijpen, hoe beter en productiever het planningsproces waarschijnlijk zal zijn Wie er betrokken is bij een scenarioplanningsproject hangt natuurlijk af van de omstandigheden en de aard van elk bedrijf. In het algemeen, zegt Jack, moet de CFO het proces leiden en als het bedrijf een financiële plannings- en analysefunctie heeft, moet de hoogste persoon in die groep er ook bij betrokken zijn. De inbreng van de CEO is belangrijk, omdat deze verantwoordelijk is voor het ontwerpen en communiceren van de bedrijfsvisie. Maar, zegt Jack, "Dit betekent niet dat hij of zij het proces moet micromanagen, maar dat hij of zij gewoon betrokken moet zijn, al is het maar voor de optiek - hoewel hopelijk voor meer dan dat." De cross-functionaliteit moet ook hier doorgaan, met vertegenwoordigers van elke afdeling: verkoop, marketing, klantenservice, enzovoort. Maar, waarschuwt Jack, wees alert voor een leengoedmentaliteit. "Zorg ervoor dat elke groep de uitdagingen van de andere groepen respecteert," zegt hij. Iedereen moet gericht zijn op het bedrijf als geheel en "als de groepen niet op één lijn zitten, is het proces vanaf het begin gedoemd te mislukken"

Kijk uit voor veelvoorkomende valkuilen

Jack heeft verschillende fenomenen geïdentificeerd die een kader voor scenarioplanning in de weg kunnen staan. De belangrijkste is "analyseverlamming" Overplanning - zoals het creëren van antwoorden op te veel hypothetische en specifieke situaties - is een inefficiënt gebruik van tijd en andere middelen: "Als 2020 ons niets anders heeft geleerd, dan is het wel ons beperkte vermogen om ver in de toekomst te kijken", zegt hij. Vermoedelijk hadden maar weinig CFO's een pandemie op hun scenario-bingokaart staan. Belangrijker, zegt hij, zijn een flexibele instelling en het vermogen om snel te schakelen om onverwachte omstandigheden het hoofd te bieden. Hoewel het verkrijgen van inzichten en voorspellingen van andere afdelingen cruciaal is, merkt Jack op dat het belangrijk is om te beseffen dat individuen verschillende motivaties kunnen hebben bij het verstrekken van belangrijke informatie, die moeilijk te onderscheiden kan zijn. Hij zegt bijvoorbeeld: "Een VP van sales kan geloven dat de omzet jaar na jaar met 15% zal stijgen, maar de CFO vertellen dat de omzet met slechts 10% zal stijgen om de verwachtingen te managen. Het verkoopteam wil lage verwachtingen stellen waarvan ze weten dat ze die kunnen waarmaken." Dit soort gedrag is niet beperkt tot financiële zaken. Engineers kunnen bijvoorbeeld een latere deadline geven voor een softwarerelease. "Het is menselijk, maar het maakt het voor de CFO wel lastig om onder deze omstandigheden te voorspellen," merkt Jack op. "Zorg er gewoon voor dat de leiders elkaars capaciteiten en uitdagingen begrijpen en respecteren en dat er een cultuur van wederzijds respect heerst."

Kijk naar binnen om vooruit te plannen

Een productief raamwerk voor scenarioplanning vereist meer dan alleen het beoordelen van externe risico's. Het vereist ook een significante interne evaluatie. Als het leiderschap de visie definieert, moeten financiële professionals de leiding nemen en samenwerken met senior leden van functionele gebieden in de hele organisatie om een plan te ontwikkelen waarin gegevens en perspectieven van elk gebied zijn geïntegreerd. Deze holistische, geïntegreerde benadering van scenarioplanningtechnieken lijkt in het begin misschien ingewikkelder en tijdrovender, maar uiteindelijk resulteert het in een kader dat veel nuttiger en effectiever is om het onbekende het hoofd te bieden. En als de hemel begint te vallen, zullen de bedrijven die er werk van hebben gemaakt er klaar voor zijn. Lees meer over scenarioplanning in onze gids "Scenarioplanning voor financiën: Wat, Hoe en Waarom"