De evolutie van budgettering (deel 3): Uitkomsten

Industrie-expert Paul Sharman en Prophix CFO Darren Griffith blijven discussiëren over de evolutie van budgettering. In deze post denken Paul en Darren na over hoe de resultaten van budgettering zijn geëvolueerd.

Darren Griffith (DG): Budgettering zet van nature altijd aan tot actie. De waarheid is dat budgettering, naast de bedoelde acties, ook onbedoelde gevolgen heeft voor bedrijven. Hoe zijn deze de afgelopen jaren veranderd?

Paul Sharman (PS): Laten we beginnen met de hoogtijdagen van budgettering - d.w.z. van de jaren 1970 tot 1990. In die periode waren er veel positieve resultaten van het budgetteringsproces. Budgettering creëerde bijvoorbeeld afdelingsplannen die de prestatieverwachtingen voor managers duidelijk formuleerden. Een ander resultaat van het budgetteringsproces was de ontwikkeling van gemeenschappelijke referentiepunten voor het aanmoedigen van operationele afstemming doorheen het bedrijf.

Maar budgettering versterkte onbedoeld een rigide mentaliteit. Eens budgetten waren vastgelegd, werden ze de toetssteen waaraan alle acties werden getoetst die redelijk of wenselijk werden geacht. De flexibiliteit om te reageren op veranderende marktomstandigheden, veranderende regelgeving of schommelingen in de prestaties van de organisatie werd drastisch verminderd. Bij uitbreiding ontmoedigde budgettering managers om innovaties te overwegen of te onderzoeken die eerder niet waren voorzien.

DG: Het was in deze periode dat budgettering ook leidde tot eindejaarsbuien, waardoor een 'use it or lose it'-mentaliteit ontstond.

PS: Inderdaad. In wezen moedigde budgettering managers onbedoeld aan om irrationeel te spenderen. Dit is de ultieme ironie als je bedenkt dat budgettering verondersteld wordt verantwoordelijk gedrag te garanderen.

DG: Vandaag is het heel inspirerend om te zien dat de verwachtingen van financiële professionalsover de resultaten van budgettering geëvolueerd zijn. Er is een echte erkenning dat kortetermijndoelstellingen moeten leiden tot het bereiken van strategische langetermijndoelstellingen die de aandeelhouderswaarde verhogen.

PS: Dat is een fundamentele en catastrofale verschuiving. En het resultaat: het belangrijkste budgetteringsresultaat is nu organisatorische wendbaarheid. Dat vertaalt zich in plannen en doelen die voortdurend worden herzien en aangepast aan veranderende bedrijfsomstandigheden. Daaraan gerelateerd worden afdelingsmanagers en functionele managers steeds meer erkend voor en gemachtigd om te innoveren op een manier die bedrijven in staat stelt om hun strategische doelen te bereiken - in plaats van enkel de nadruk te leggen op het tactische.

DG: Vooruitkijken is nog bemoedigender omdat operationele afstemming zelf een resultaat van budgettering aan het worden is.

PS: Dat is de heilige graal. Het goede nieuws is dat het in feite haalbaar is. Financiële professionals maken snel gebruik van de kracht van automatisering. Die automatisering dient als een belangrijke katalysator die het resultaat van budgettering verandert van statische, jaarlijkse, omslachtige, pijnlijk te maken documenten in geïntegreerde financiële plannen - levende plannen die strategische doelen, operationele plannen en financiële plannen effectief met elkaar verweven.

In komende blogs zullen Darren en Paul verder ingaan op hoe budgettering evolueert.

[tabs slidertype="simple"] [tab]Opmerking: In Evolution of Budgeting (Deel 1) werd onderzocht hoe de doelen van budgettering zijn veranderd. In Evolution of Budgeting (Deel 2) lag de focus op hoe het budgetteringsproces en aanverwante technologieën zich hebben ontwikkeld.

Industrie-expert Paul Sharman en Prophix CFO Darren Griffith gaan verder met het bespreken van de evolutie van budgettering. In deze post denken Paul en Darren na over hoe de resultaten van budgettering zijn geëvolueerd.

Darren Griffith (DG): Budgettering zet van nature altijd aan tot actie. De waarheid is dat budgettering, naast de bedoelde acties, ook onbedoelde gevolgen heeft voor bedrijven. Hoe zijn deze de afgelopen jaren veranderd?

Paul Sharman (PS): Laten we beginnen met de hoogtijdagen van budgettering - d.w.z. van de jaren 1970 tot 1990. In die periode waren er veel positieve resultaten van het budgetteringsproces. Budgettering creëerde bijvoorbeeld afdelingsplannen die de prestatieverwachtingen voor managers duidelijk formuleerden. Een ander resultaat van het budgetteringsproces was de ontwikkeling van gemeenschappelijke referentiepunten voor het aanmoedigen van operationele afstemming doorheen het bedrijf.

Maar budgettering versterkte onbedoeld een rigide mentaliteit. Eens budgetten waren vastgelegd, werden ze de toetssteen waaraan alle acties werden getoetst die redelijk of wenselijk werden geacht. De flexibiliteit om te reageren op veranderende marktomstandigheden, veranderende regelgeving of schommelingen in de prestaties van de organisatie werd drastisch verminderd. Bij uitbreiding ontmoedigde budgettering managers om innovaties te overwegen of te onderzoeken die eerder niet waren voorzien.

DG: Het was in deze periode dat budgettering ook leidde tot eindejaarsbuien, waardoor een 'use it or lose it'-mentaliteit ontstond.

PS: Inderdaad. In wezen moedigde budgettering managers onbedoeld aan om irrationeel te spenderen. Dit is de ultieme ironie als je bedenkt dat budgettering verondersteld wordt verantwoordelijk gedrag te garanderen.

DG: Vandaag is het heel inspirerend om te zien dat de verwachtingen van financiële professionalsover de resultaten van budgettering geëvolueerd zijn. Er is een echte erkenning dat kortetermijndoelstellingen moeten leiden tot het bereiken van strategische langetermijndoelstellingen die de aandeelhouderswaarde verhogen.

PS: Dat is een fundamentele en catastrofale verschuiving. En het resultaat: het belangrijkste budgetteringsresultaat is nu organisatorische wendbaarheid. Dat vertaalt zich in plannen en doelen die voortdurend worden herzien en aangepast aan veranderende bedrijfsomstandigheden. Daaraan gerelateerd worden afdelingsmanagers en functionele managers meer en meer erkend voor, en gemachtigd om te innoveren op manieren die bedrijven in staat stellen hun strategische doelen te bereiken --- in plaats van enkel de nadruk te leggen op het tactische.

DG: Vooruitkijken is nog bemoedigender omdat operationele afstemming zelf een resultaat van budgettering aan het worden is.

PS: Dat is de heilige graal. Het goede nieuws is dat het in feite haalbaar is. Financiële professionals maken snel gebruik van de kracht van automatisering. Die automatisering dient als een belangrijke katalysator die het resultaat van budgettering verandert van statische, jaarlijkse, omslachtige, pijnlijk te maken documenten in geïntegreerde financiële plannen - levende plannen die strategische doelen, operationele plannen en financiële plannen effectief met elkaar verweven.

In komende blogs zullen Darren en Paul verder ingaan op hoe budgettering evolueert.

[tabs slidertype="simple"] [tab]Opmerking: In Evolution of Budgeting (Deel 1) werd onderzocht hoe de doelen van budgettering zijn veranderd. In Evolution of Budgeting (Deel 2) lag de focus op hoe het budgetteringsproces en de daaraan gerelateerde technologieën zijn geëvolueerd.