CFO-medewerkers herbalanceren hun manier van werken

De basis van planning en analyse

In mijn blog van maart 2016 beschreef ik hoe Financial Planning and Analysis (FP&A) moet uitblinken in het leveren van tijdige, accurate en betrouwbare informatie aan managers en leidinggevenden. De nadruk van die blog lag op strategie-implementatie. Maar om te kunnen excelleren in je rol, moet je aan vier voorwaarden voldoen:

a) Ze moeten weten wat er van hen verwacht wordt.

b) Ze moeten kunnen doen wat van hen verwacht wordt.

c) Ze moeten uitgerust zijn om te doen wat van hen verwacht wordt.

d) Ze moeten willen doen wat van hen verwacht wordt.

In deze blog beschrijf ik bredere aspecten van een organisatie die nodig zijn om FP&A te laten excelleren.

Onderzoeken tonen aan dat de medewerkers van de financiële en boekhoudkundige afdelingen grotendeels opgeslokt worden door het verwerken van transacties, het uitvoeren van traditionele functies zoals crediteuren, debiteuren, salarisadministratie, algemene boekhouding, financiële verslaglegging en kostprijsadministratie. Hierdoor blijft er onvoldoende tijd over voor kritisch werk dat de prestaties van het bedrijf verbetert. Onderzoek toont ook aan dat vooruitstrevende financiële functies de bedrijfsprestaties bevorderen door zich te richten op het verstrekken van veel betere informatie aan leidinggevenden en managers waarop zij hun beslissingen kunnen baseren, prestaties kunnen controleren en alternatieve reacties op veranderingen, bedrijfsrisico's en kansen kunnen overwegen.

De Hackett Group's 2014 Business Services Planning & Analysis Performance Study identificeerde vier praktijken die de grootste potentiële impact hebben op de financiële functie en dus op de prestaties van de organisatie:

1. Invoering van geavanceerde nieuwe analysemethoden ter ondersteuning van planning en analyse: dit omvat automatisering van financiële en managementrapportage, wat simulatiemodellering, what-if-analyse en on-the-fly prognose-updates evenals scorecards en dashboards vergemakkelijkt. Analytics en datamining worden minder vaak gebruikt door toonaangevende financiële functies. Hackett merkt op dat de best presterende organisaties zeven keer zoveel moeite doen voor dergelijke methoden dan de gemiddeld presterende organisaties.

2. Invoering van prestatiebeheermethoden: dit betekent dat bekende methoden zoals continue verbetering, strategische planning, procesverbetering en -beheer, Balanced Scorecard en waardegericht beheer worden toegepast.

3. Processtandaardisatie, toekomstgerichte focus en KPI-definitie: waar organisaties competente strategieformulering, planning en strategie-implementatie toepassen en dus ook de computertechnologieën om deze te ondersteunen. Dit is waar corporate performance management(CPM) software enorm uitblinkt ten opzichte van spreadsheets.

4. Procesintegratie binnen en tussen planningsdomeinen: suggereren dat gegevens altijd op elkaar zijn afgestemd en consistent zijn (soms omschreven als één versie van de waarheid), waar historische gegevens en feiten over operaties worden gedeeld om de basis te vormen voor planning en analyse, strategische planning, simulatiemodellering, what-if-analyse en prognose-updates op de werkvloer. Vergelijk deze toonaangevende praktijken met losgekoppelde, silogeoriënteerde, slecht presterende organisaties.

Senior finance professionals en zelfs CEO's kunnen zich afvragen hoe hun organisatie ervoor staat met deze praktijken. Als ze het niet zo goed doen, dan ligt het binnen hun mogelijkheden om ze over te nemen. Door financiële en boekhoudkundige medewerkers te ondersteunen om onder het traditionele boekhoudwerk uit te komen, zullen bedrijfsleiders en de prestaties van de organisatie opmerkelijke voordelen ontvangen.