Advies om te inspireren: James Myers over het overwinnen van obstakels voor AI in de financiële wereld

Wat doen CFO's als ze nadenken over bedrijfsstrategie? Moeten financiële leiders zich richten op de financiën en de CEO het bedrijf laten sturen? Is al dat gepraat over 'een strategisch adviseur worden voor het bedrijf' de financiële afdeling aan het afleiden van zijn kerntaken?

Al deze vragen zijn veelvoorkomende reacties op de veranderingen die de rol van de CFO veranderen. Maar laten we een stap terug doen. Het CFO-bureau is altijd strategisch geweest. Het jaarlijkse budget is absoluut een toekomstgericht document: Het is een routekaart naar de bedrijfsdoelen.

Meer operationele taken automatiseren en gegevens gebruiken om meer strategische taken aan te sturen, is geen fundamentele verandering van doel. Het is de natuurlijke evolutie van het kantoor, waarbij de meest waardevolle vaardigheden van de CFO worden omarmd en uitgebreid.

Natuurlijk is deze accentverschuiving niet zonder uitdagingen. Om u te helpen uw team naar de strategische kant van de zaak te verplaatsen, spraken we met James Myers, oprichter en CEO van FP&A Strategy Consulting.

James heeft de afgelopen zes jaar CFO's geadviseerd over hoe ze strategische leiders in hun bedrijf kunnen worden. In deze Q&A bespreekt James alles van training tot aanwerving tot dagelijkse strategie.

V&A over AI in Finance met FP&A Consultant James Myers

Prophix: Laten we beginnen met de grote vraag: Zijn financiële afdelingen begonnen met het omarmen van AI en machine learning? Wat is het adoptieniveau dat jullie zien?

James: Machine learning en AI worden geadopteerd, maar in een zeer traag tempo. als je kijkt naar divisies zoals marketing en verkoop, waar veel meer gegevens zijn, is dat natuurlijk een plek waar veel wordt geïnvesteerd in AI. Als we kijken naar financiën, zien we niet zo veel investeringen in AI. Een van de uitdagingen waar we altijd op terugkomen is: wat is het rendement op investering voor een financiële organisatie?

Op één gebied zien we wel de toepassing van machine learning bij incasso. Een van de projecten waaraan ik heb gewerkt, gaat over het begrijpen van het innen van contant geld en het begrijpen van de impact van hoe we contant geld sneller kunnen innen.

Het gaat dus echt om het gebruik van AI om inzicht te krijgen in en een voorspelling te doen van de cash cyclus van incasso. We zijn ook van plan om die AI toe te passen op betalingen.

Er zijn dus mogelijkheden voor AI en machine learning om een grotere rol te spelen als we grote hoeveelheden gegevens zien. Maar het wordt steeds moeilijker als je gaat kijken naar gebieden zoals prognoses, waar je een kleinere hoeveelheid gegevens hebt om naar te kijken en te analyseren. Daar liggen de uitdagingen.

Prophix: Is het alleen de moeilijkheid om ROI te bewijzen die de adoptie tegenhoudt? Of zijn er nog andere obstakels die overwonnen moeten worden?

James: Een andere grote uitdaging is begrijpen wat de use cases zijn. Als je kijkt naar een financiële organisatie, zijn er veel gebieden die ze raken.

De uitdaging voor ons is om uit te vinden in welke use cases we AI kunnen gaan toepassen en als we die use cases eenmaal hebben uitgezocht, wat is dan het rendement op de investering?

In het geval van het incassoproces voor debiteuren kan het een enorme impact hebben op je cash als je twee of drie dagen voor het einde van een kwartaal weet wat je verwacht te incasseren van je debiteuren.

Er zijn een heleboel hefbomen waaraan je kunt draaien, betalingen die je kunt doordrukken, die een grote impact kunnen hebben op je cashflow. Dus in dat geval was de ROI er zeker en we zullen daarin blijven investeren.

De andere uitdaging bij de adoptie is gewoon het kostenelement. Het inhuren van datawetenschappers is een dure aangelegenheid. En wat we merken is dat je uiteindelijk een datawetenschapper aanneemt die maar 10 tot 20% van zijn tijd besteedt aan datawetenschap. De andere 80% is het verzamelen en valideren van gegevens.

Je wilt niet dat je datawetenschapsteams te veel tijd besteden aan zeer laaggeschoold werk. Je wilt dat ze zich richten op het hoogwaardige werk. Maar alleen al het verkrijgen van de kwaliteit van data in een organisatie kan soms een uitdaging zijn. Vooral als een organisatie groter wordt, ze bedrijven overnemen, ze verschillende systemen hebben, gegevens overal aanwezig zijn.

Een van de voorbeelden is dat we keken naar debiteurengegevens. En we keken naar 11 verschillende ERP-oplossingen, waarbij verschillende organisaties waren overgenomen en elk hun debiteurenadministratie bleven bijhouden op hun eigen oplossing.

Het verzamelen van al die gegevens op één plek was dus een extreem moeilijke uitdaging, vooral omdat de taxonomie van elk ERP-systeem net iets anders is.

Prophix: Hoe kunnen financiële leiders hun rol als strategisch adviseur echt omarmen, door het bedrijf te verbinden met de strategie en de gegevens?

James: Toen ik FP&A Strategy Consulting begon, was dit onderdeel van onze visie. Historisch gezien was Finance altijd erg achterom kijkend, kijkend naar hoe we presteerden in het laatste kwartaal van het afgelopen jaar, waarom we onze doelen niet haalden en dat soort dingen. Maar nu de evolutie van financiën verandert, is het voor CFO's steeds belangrijker om meer in de toekomst te kijken. Ze moeten begrijpen welke onzekerheid er is en hoe ze tegen die onzekerheid kunnen plannen. En we zien dat deze combinatie van strategie, business en data cruciaal is om het bedrijf vooruit te helpen.

Dus, zodat ik ze allemaal even kan aanstippen: Strategie is echt verdeeld in drie gebieden. Het is ten eerste het diagnosticeren van de uitdaging of uitdagingen die het bedrijf heeft, het uitzoeken wat de grote hindernissen zijn die het bedrijf moet overwinnen om nog succesvoller te zijn.

Dit is vaak erg moeilijk. Het is makkelijk om te wijzen op de uitdagingen van je concurrenten, maar soms is het heel moeilijk om naar binnen te kijken en de uitdagingen van je eigen organisatie te begrijpen.

Zodra je deze uitdagingen begrijpt, gebruik je de leidende principes van de organisatie die al zijn opgesteld om uit te zoeken hoe je deze uitdagingen kunt overwinnen. Nu wordt dit meestal gedaan door een strategie-organisatie, maar hoe meer financiën hierbij betrokken kunnen worden, hoe beter. Financiën heeft namelijk veel waarde toe te voegen op dit gebied.

Het derde onderdeel van strategie is het ontwerpen van coherente acties om de uitdagingen te overwinnen. Hier wordt het cruciaal dat de financiële afdeling erbij betrokken wordt. Wat zijn de acties die het bedrijf gaat ondernemen om zo succesvol mogelijk te zijn?

Zodra je begrijpt wat deze acties zijn en je in staat bent om deze acties aan te sturen, zullen ze eindigen in een of ander plan of budget. Of zelfs met financiën die werken als een zakelijke partner om die acties door het hele bedrijf te sturen.

Het tweede stukje van de puzzel is het bedrijf. Als je eenmaal hebt uitgelegd welke acties moeten worden ondernomen om een strategie te ontwikkelen om de uitdagingen het hoofd te bieden, moet je van de business begrijpen wat hun behoeften zijn. Niet alleen definiëren welke Excel-spreadsheets ze nodig hebben of welke dashboards ze nodig hebben, maar echt de tijd nemen om de probleemstelling te definiëren van waar hun uitdagingen liggen.

En als we eenmaal hebben begrepen wat het echte probleem is, is het de gegevens verzamelen en in staat zijn om die gegevens te interpreteren en inzichtelijk te maken, wat echt helpt om licht te werpen op het probleem en mogelijke oplossingen.

Het is belangrijk om dit in de juiste volgorde te doen: Eerst strategie, dan business en dan data. Wat we vaak zien, is dat mensen een heleboel gegevens verzamelen en die dan naar de business pushen, zonder na te denken over de echte problemen die ze proberen op te lossen.

Wanneer je bij het gegevensgedeelte komt, gaat het erom inzicht te verschaffen dat aanzet tot actie. Het heeft geen zin om een dashboard of een presentatie te maken die je een heleboel gegevens geeft om met de organisatie te delen. Je wilt gegevens hebben die echt inzichten verschaffen die vervolgens tot actie leiden.

En dan, om de cirkel rond te maken, zodra de organisatie en het financiële team dat proces hebben doorlopen, koppelen ze terug naar de strategie. Je kunt dus zien hoe die cyclus rond blijft gaan.

Prophix: Hoe kunnen financiële afdelingen meer in die strategische rol komen, het beter en efficiënter doen?

James: We zouden moeten kijken om te zeggen: "Wanneer we door ons budgetteringsproces gaan, gaat dat echt over hoe we de strategie in de business verspreiden." Financiën moet een grotere plaats innemen aan de tafel als het gaat om strategie en echt helpen deze te sturen. Want zij hebben het inzicht, de gegevens en de kennis van alle bedrijfsonderdelen.

Het gaat erom in dat vroege stadium betrokken te zijn en dat vervolgens om te zetten in iets dat door de organisatie kan worden gebruikt. Het budget, met andere woorden. Als dat budget eenmaal is vastgesteld, moeten we zien hoe we dat budget halen.

Maar als je de strategie begrijpt waarom dat budget is gemaakt en waar het bedrijf naartoe gaat, dan wordt het veel effectiever als je de prognose gaat vergelijken met het budget.

Het andere onderdeel is dat financiën meer deel gaan uitmaken van het bedrijf en deel gaan uitmaken van die gesprekken. Historisch gezien is financiën altijd een backoffice-organisatie geweest. Ze werden meestal afgeschermd omdat ze over zeer vertrouwelijke informatie beschikten. Maar tegenwoordig moet Finance dichter bij de business betrokken raken.

In sommige van mijn functies bracht ik elke twee of drie weken minstens één dag door met het salesteam om vergaderingen met klanten bij te wonen, gewoon om inzicht te krijgen in de uitdagingen waarmee klanten en salesteams te maken hebben.

Je kunt veel meer waarde bieden als je de strategie begrijpt van waar het bedrijf naartoe gaat en waar ze naartoe willen. Betrokken zijn, die gesprekken voeren en je klanten te woord staan is van cruciaal belang. Of dat nu je interne klanten zijn, je verkoopteam, je marketingteam of je externe klanten aan wie je op dit moment verkoopt.

Prophix: Als financiële leiders personeel zoeken voor deze transformatie, naar welke vaardigheden moeten ze dan op zoek zijn?

James: Als we nieuwe mensen zien binnenkomen, zoek ik naar mensen die actiegericht zijn. Ik wil geen mensen die alleen maar gegevens produceren omwille van het produceren van gegevens. Ik wil mensen die zich afvragen: Waarom produceren we dit? Welke waarde heeft het? En dan samenwerken met de organisatie om hun problemen te begrijpen.

Het andere gebied zijn de zachte vaardigheden. Het is meer empathisch zijn. Het is in de financiële wereld heel gemakkelijk om te zeggen dat we alles weten omdat we overal middenin zitten, maar soms is het de moeite waard om de tijd te nemen om in de schoenen van een verkoper of marketingmedewerker te gaan staan.

Het is een zachte vaardigheid en het vergt oefening en leren, beginnen met die vragen te stellen en een beter begrip te krijgen van de uitdagingen die deze mensen hebben. Zo kun je waarde beginnen toe te voegen.

We praten veel over businesspartnership en een partner zijn voor het bedrijf, maar als je geen empathie en begrip hebt, is het heel moeilijk om echte waarde te bieden aan die businesspartner.

En de derde is bereid zijn om te falen. We proberen altijd mislukkingen weg te vegen en ons te richten op successen. Maar het idee van data en data science en analytics gaat over falen, dat je meer leert van falen dan van slagen. Het is een mentaliteitsverandering van altijd slagen naar deze stapsgewijze verbeteringen die je krijgt door te falen, iets te proberen, te falen en dan uit te zoeken waarom het mislukte.

Machine learning doet dit al, en we gaan verliezen als we hier niet beter in worden. De manier waarop machine learning werkt is dat het een bepaald doel heeft en duizenden keren faalt voordat het dat doel overschrijdt.

Dat is een van de grote voordelen van machinaal leren, het is leren door te falen. Dat is iets wat we opnieuw kunnen leren van de machines: Falen is niet zo erg als we ervan leren.

[bctt tweet="Zoals #machinelearning ons leert, is falen niet zo erg als we ervan leren. @fpastrategy" username="Prophix"]

Prophix: Hoe kunnen financiële leiders hun teams helpen zich voor te bereiden op de digitale transformatie, met dat verandermanagement?

James: Mijn ervaring is dat transformatie begint met steun van de leidinggevenden. Zonder steun van de leiding zal elke transformatie mislukken. Zorg er dus voor dat de CFO er 100% achter staat en het team ondersteunt om die transformatie door te maken. Dat is de grootste stap die moet worden genomen.

Het gaat ook om het creëren van een cultuur van bruikbaar inzicht, maar ook om de bereidheid om te falen.

En het laatste dat ik zie is de bereidheid om te experimenteren. Historisch gezien is Finance erg conservatief in de manier waarop ze verandering benaderen. CFO's die meer bereid zijn om te experimenteren en dingen uit te proberen, zullen succesvoller zijn. Ze zullen kunnen zien wat werkt en wat niet.

[bctt tweet="CFO's die meer bereid zijn om te experimenteren, zullen succesvoller zijn. Ze zullen zien wat werkt en wat niet. @fpastrategy" username="Prophix"]

James Myers is de oprichter & CFO van FP&A Strategy Consulting. Je kunt hem volgen op Twitter en LinkedIn.